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Il processo di trasformazione digitale

Il processo di trasformazione digitale

Scritto da Nicholas Chilese

Giugno 17, 2021

Il 70% dei processi di trasformazione digitale fallisce, questo quanto emerge da più di una ricerca svolta da alcune delle più grandi società di consulenza a livello mondiale. 

Un dato disarmante se pensiamo alla profonda e crescente necessità delle aziende di comprendere e implementare la digitalizzazione.
Ciò accade per molte e complicate ragioni, tra cui le competenze, la cultura digitale, il basso impegno del management, le resistenze interne al personale e via dicendo. Tutti fattori che a ben vedere possono essere racchiusi in un singolo termine “processo”.
Ebbene sì, ciò che non porta a successo i processi di trasformazione digitale non è mai un singolo elemento o fattore bensì un complesso conglomerato di variabili interne ed esterne che nella maggior parte dei casi risulta ingestibile per le aziende.

Oggi vogliamo parlarvi del processo ideale di trasformazione digitale mettendo in luce i rischi e le azioni chiave da mettere in campo. Ci ispiriamo al famoso libro di Tony Saldanha: “Why digital transformation fail”, un best-seller del settore che ben elabora il percorso, o roadmap, utile al fine di portare nel migliore dei modi il digital in azienda. 

1. Fondamenta

Il primo step da affrontare è quello della costruzione delle “Fondamenta”, riguarda l’implementazione di alcuni singoli e circoscritti processi di automazione digitale, attuati a mo’ di test con un limitato ammontare di risorse e in tempi brevi. Il fine è quello di testare un primo approccio e metodologia per la digitalizzazione aziendale e comprenderne le potenzialità. 

Il rischio che corre l’organizzazione in questo frangente è quello di team poco focalizzati o consapevoli del valore generato dalle attività svolte o che le eseguono in modo approssimativo. 

In questo senso si dimostra necessario, o meglio, indispensabile l’impegno in prima persona del management con una presa di responsabilità rispetto l’implementazione di un processo di trasformazione digitale. Alcuni aspetti da valutare in questo senso sono: la presenza di una sufficiente e diffusa conoscenza nel management delle opportunità e rischi nell’ambito del digitale, piani o segnali atti a trasmettere al personale aziendale in modo chiaro e formalizzato l’impegno nell’intraprendere un percorso di cambiamento o trasformazione, la presenza di un meccanismo per il coinvolgimento trasparente di tutti gli “stakeholder” coinvolti nel progetto tale per cui ogni problematica o ostacolo possa essere repentinamente rilevato.

Il coinvolgimento attivo del personale ci consente di collegarci al secondo punto necessario al fine di affrontare in modo idoneo questo primo step della trasformazione digitale, ossia il processo iterativo. Fin dai primordi della generazione della strategia aziendale di Digital Transformation è opportuno un approccio collaborativo e condiviso che supporti il management nella realizzazione di un piano di progetto che affronti tematiche come: 

  1. L’identificazione delle opportunità di business 
  2. Identificazione delle “idee trasformative” ossia quegli spunti utili a rispondere alle opportunità emerse nel punto precedente 
  3. Creazione di un portafoglio di progetti 
  4. Progettazione e esecuzione iterativa dei progetti 
  5. Selezione e scalabilità dei progetti di successo 

Questo approccio alla generazione e gestione di un progetto è assimilabile per diversi aspetti al modello “Lean Startup” già molto diffuso per testare e sviluppare nuovi modelli di business da parte di giovani società ad alta potenzialità. 

2. Silos

Il secondo step riguarda l’implementazione parziale di processi di digitalizzazione limitatamente ad alcuni contesti aziendali, come il marketing, il reparto vendite, o altri. Questa specificità è dovuta generalmente all’intraprendenza di singoli manager o responsabili in grado di utilizzare il lavoro svolto nella fase di impostazione come punto di partenza per sfruttare al meglio il digitale nel proprio ambito. Uno step che possiamo definire “Siloed” in quanto pur essendo trasformativo è limitato ad un’area dell’azienda. 

Rischi comuni in questo contesto sono quelli di avere nello specifico ambito di trasformazione poche risorse economiche, tecniche, conoscitive o di persone per riuscire ad effettuare una buona digitalizzazione oppure ancora vi è il rischio di dedicare risorse ma nella funzione/ambito sbagliato, o non prioritario. 

Anche in questo caso sono due le strategie che è possibile intraprendere per mitigare o annullare i rischi sopra citati, in primo luogo abbiamo l’attività di “abilitazione della trasformazione”, ossia da un lato la capacità dei leader di individuare e premiare quegli ambiti e quei responsabili in grado di migliorare le performance attraverso l’implementazione di processi digitali, dall’altro lo svolgimento di quel set di attività utili a mettere effettivamente in condizioni i team d’avanguardia di testare e sperimentare il digitale. Tali attività sono da un lato di supporto motivazionale e personale, quindi orientate alla creazione di un clima di tranquillità e sostegno al personale, dall’altro di ordine formativo e di responsabilità, aspetti indispensabili per abilitare le conoscenze e l’autonomia per attivare un processo flessibile. 

Il secondo aspetto chiave da considerare è quello della selezione dei progetti o delle attività digital maggiormente in grado di portare risultati in azienda. Attività o aree d’attività che devono essere allineate o integrate nella strategia aziendale. Può essere utile in questo senso svolgere attività di Business Analysis per quanto riguarda l’esistente strategia, magari con il supporto di framework come il Business Model Canvas o l’analisi SWOT. Mentre per quanto concerne la generazione di nuove idee o strategie aziendali o per il singolo reparto una dinamica in grado di supportare la creatività è quella del Design Thinking

3. Parziale sincronizzazione

Poste le fondamenta della trasformazione, supportato i primi verticali processi di digitalizzazione integrandoli e supportandoli con un lavoro strategico si andrà verso una trasformazione digitale dell’azienda che, però, a causa di meccanismi di resistenze del personale o inconsistenza dei progetti digitali avviati potrebbe bloccarsi o rallentare. 

In questo senso è determinante la selezione di un buon modello di “Change Management”.
Tale modello può riguardare un processo completamente interno all’azienda, con supporto di soggetti esterni, attraverso partnership o attraverso acquisizioni. In base alla tipologia di azienda e di necessità potrebbero essere necessarie diverse strategie per adottare il cambiamento, realizzare un team interno interdisciplinare può essere una soluzione per avere un team d’avanguardia in grado di comprendere le resistenze e definire un piano che consenta una graduale diffusione della cultura digitale ed affrontando quindi la paura attraverso la consapevolezza e conoscenza degli strumenti digitali e dei relativi benefici. 

Al fine di affrontare le resistenze può essere una buona strategia l’adozione di un sistema di premi e ricompense.
Altro aspetto di cruciale importanza è la quantità e qualità dei processi avviati con particolare attenzione alla valenza sistemica degli stessi. Infatti un numero di progetti eccessivamente limitato o poco impattante può non essere sufficiente per innescare una efficace e diffusa trasformazione.

Per quanto riguarda la tipologia di progetti considerati può essere un supporto il modello 70-20-10 che prevede rispettivamente l’avvio di progetti per il 70% riguardanti le attività core legate all’operatività aziendale, per il 20% legate al miglioramento delle attività core attraverso un’attività di miglioramento continuo e infine un 10% delle risorse dedicate a progetti “disruptive” o di innovazione radicale. 

4. Piena sincronizzazione

Una completa trasformazione digitale è l’obiettivo aziendale, affrontando in modo opportuno i rischi esposti nei precedenti capitolo è possibile aspirare a tale obiettivo. È opportuno però considerare che tale contesto può presentare problemi strutturali ad un’azienda che seppur si avvia alla digitalizzazione è ancora basata su un’organizzazione tradizionale. Inoltre è determinante considerare che questo obiettivo non può essere visto come un punto di arrivo definitivo bensì come una nuova normalità da gestire e monitorare. 

Dal punto di vista dell’organizzazione aziendale vi sono due aspetti da considerare, il primo riguarda il reparto IT che verosimilmente dovrà essere ri-organizzato con un’attitudine maggiore all’innovazione, un ruolo più ampio nella compagine aziendale in grado di abilitare il resto dell’azienda a comprendere le attività e gli strumenti digitali, infine dovrà essere formato o riqualificato al fine di avere le competenze utili a gestire il nuovo ruolo. 

Altro aspetto rilevante è quello relativo agli aspetti organizzativi generici come la definizione di policy per l’utilizzo delle tecnologie digitali, per la gestione dei dati aziendali, per la formazione continua e trasversale del management e non solo. 

Una volta settata l’organizzazione per la trasformazione digitale si rende necessario impostare un sistema in grado di “stare al passo coi tempi” non limitandosi o accontentandosi dei risultati raggiunti poichè, in tempi di rapida e accelerata evoluzione tecnologica, nuove tecnologie, competitor o modelli di business possono generarsi in tempi molto brevi. 

In tal senso andrà svolto da parte del management o da altri reparti dedicati un’attività di costante monitoraggio e studio dell’ambiente esterno e delle novità interne ed esterne al settore. Una buona pratica in questo senso è quella del Future Foresight, una disciplina legata agli “studi di futuro” che ha l’obiettivo di mettere a sistema pratiche e competenze che abilitano l’azienda ad esplorare l’ambiente esterno cogliendo trend e segnali deboli, di delineare da questi una molteplicità di possibili conseguenze nel futuro e quindi fornendo all’azienda strumenti utili per anticipare rischi o opportunità. 

5. DNA digitale

Lo stadio finale corrisponde a quello di un’azienda a suo agio nella “perpetua trasformazione”, una fattispecie in cui è verosimile immaginare una posizione di leadership tecnologica, innovativa o di performance nel settore di riferimento.

Anche in questo caso non mancano i rischi, per mantenere l’azienda costantemente sull’onda del cambiamento andranno applicate metodologie di Project Management agili e una cultura aziendale costantemente orientata al futuro. 

La strategia è fondamentale, ma la cultura è tutto quando parliamo di trasformazione. Una cultura organizzativa innovativa si riconduce convenzionalmente ad alcuni principi cardine: 

  1. Innovazione cliente-centrica: ascolto, collaborazione e supporto ai clienti sono un’attività centrale nell’innovazione aziendale  
  2. Ambiente adattivo: approccio organizzativo agile composto da cicli di lavoro brevi e iterativi dove la gerarchia lascia spazio alla flessibilità 
  3. Comune e condiviso scopo: l’azienda possiede un fine e una filosofia in grado di valicare il mero scopo di utile per orientarsi anche sulla generazione di un beneficio per le proprie persone, per la comunità o per l’ambiente stesso. 

Altro fattore determinante, legato al concetto di foresight esposto nel capitolo precedente, è quello della sensibilità ai rischi. Un aspetto certamente non facile da generare e mantenere tra il personale ma al contempo determinante per mantenere un elevato livello di reattività e prontezza verso i cambiamenti. 

Un processo articolato e non semplice dunque, ma è proprio per questo che è così difficile portare la digitalizzazione in azienda. Per questo talvolta si rende necessario il supporto di risorse esterne, come la nascente figura del CDO di cui parliamo in questo articolo, approccio che Maia Management porta in Italia con un approccio innovativo.

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